профанализация HR - еще один пример

получил приглашение на вот такое мероприятие:
Международная компания BDO Consulting и QPR Software приглашают всеx желающиx принять участие в совместном семинаре «Новые уникальные технологии в сфере HR-менеджмента. Автоматизация системы мотивации персонала и управление штатным расписанием на QPR ScoreCard»...

из текста следует, что меня хотят научить управлять мотивацией персонала в автоматическом режиме!

искренне сомневаюсь в способнсти этих людейчему-то научить, если они не понимают, что такое мотивация

Тренинг +: развивая организационную компетентность

Ситуация: компания понимает, что необходимо системно развивать некую организационную компетентность. Скажем, ориентацию на качественный сервис для клиентов, техники продаж или управленческие навыки. Очевидно, такое понимание пришло в результате переосмысления своей стратегии или оценки ключевых организационных компетенций. Пришли к выводу: «Наши сотрудники не умеют ЭТО делать правильно.» Поручили HR провести тернинг (как правило – массовое обучение). HR вовлек менеджеров, привлек грамотных тренеров, разработал с их помощью хороший тренинг... Научили... Первые отзывы оптимистичны: тренинг оценивают как полезный, практичный, интересный. Через год ощутили разочарование – мы так и не научились ЭТО делать, давайте проведем еще один цикл тренингов. Почему?

На мой взгляд, допущена стратегическая ошибка – в организации не созданы условия, стимулирующие сотрудников к постоянному настойчивому применению новых навыков в работе. Как этого избежать? Как «заставить» организацию делать что-то по-новому, делать это системно, на разных организационных уровнях?

Оставлю за скобками soft stuff, необходимый для внедрения изменений и сфокусируюсь на «технологической составляющей» - что имененно надо системно изменить в организации.

Первое – новые знания и навыки должны быть одинаково приняты и поддержаны на разных организационных уровнях. Как минимум, вся вертикаль, ответственная за «новое делание» должна знать, что значит «делать по-новому». Нельзя провести тренинг по стандартам обслуживания для customer-facing персонала, не научив  этим стандартам руководителей. Иначе, через 2 недели после тренинга обученный сотрудник столкнется с диллемой «Меня учили делать Х, а мой руководитель требует от меня  Y – как же мне на самом деле поступать?» В 90% случаях сотрудник будет делать то, чего от него хочет начальник. Следовательно, надо обучать новым навыкам всю вертикаль, создавая условия, при которых линейные менеджеры будут после тренинга требовать от своих подчиненных того, чему их учили в аудитории, проводить тренинг на рабочем месте и помогать своим людям закреплять новые навыки; мидл-менеджеры будут ставить своим линейным задачи по контролю и развитию новых навыков; топ-менеджеры будут мониторить системные организационные результаты в этом направлении.
Второе, как следствие первого, - необходимы изменения в системе оценки «носителей новых навыков». На этапе разработки должны сформироваться (а в ходе тренинга – уточниться) соответствующие KPI’s. Если речь идет о «soft-skills», то это очевидные поведенческие проявления новых паттернов работы. Линейные менеджеры должны быть обучены тому, как оценивать своих подчиненных.
Третье – если организация действительно намерена «вживить» это в повседневную практику, необходимо менять принципы материального и нематериального стимулирования таким образом, чтобы стимулировать «новое делание». ВАЖНО: исполнители должны понимать, как новые требования организации влияют на их вознаграждение, признание, карьерное развитие.

Пример: внедрение новых стандартов обслуживания. «На выходе» организация должна иметь:
1. «Разделяемое организационное видение» стандартов обслуживания, обязательно дающее ответ на вопрос «Как стандарты обслуживания влияют на конечный результат деятельности организации?»
2. Собственно, стандарты обслуживания клиентов
3. Систему регулярного контроля соответствия поведения сотрудников стандартам
4. «Привязанные» к результатам оценки соблюдения сотрудником стандартов:
а) часть переменного вознаграждения (если оно есть), зависящую от соблюдения стандартов
б) систему «профессиональных ступеней» в рамках должности/функции
в) систему карьерного роста
г) принципы пересмотра зарплат
д) программы Recognition (Признания, типа публичных рейтингов, досок почета, призов и грамот лучшим сотрудникам по результатам оценки соответствия стандартам)
5. Внутренние коммуникации, обеспечивающие постоянное внимание организации к стандартам и оценке их влияния на результат (см. п. 1)
6. Собственно, тренинг по стандартам обслуживания
7. Плюс к нему - тренинг для линейных менеджеров по мониторингу и развитию соответствия стандартам.

Заметьте, тренинги здесь на последнем месте...

Вот если вы создадите в компании больше, чем тренинг, ваша организация станет на самом деле что-то делать по новому.

Почему тренинг не приносит результатов?

Достаточно часто и HR-ы и руководители разочаровываются тем, что полученные на тренинге знания и навыки не "выживают" - через 3-6 месяцев невозможно разглядеть и малейших признаков того, что сотрудника чему-то учили: эйфория новизны утихла, желание все и вся делать теперь подругому утихомирилось, начальство махнуло рукой и перестало надеяться на улучшения. И тут мы задумываемся, что же было сделано не так...

По моим наблюдениям, основная ошибка лежит не там, где мы ее ищем. Что я имею ввиду: при принятии решений в области обучения (от отправки на стандартный корпоративный "best practice sharing" до разработки специфичных программ развития) и HR и линейный менеджмент уделяют основное внимание именно содержанию программы развития, а не созданию организационных условий для применения новых знаний и навыков в работе. На это же качество программ развития мы смотрим и тогда, когда недовольны их результатами. Феномен же заключается в том, что даже при самых высоких показателях интересности/полезности/практичности новые знания и навыки используются сотрудниками в работе далеко не так, как задумывалось. Поэтому я предлагаю посмотреть на это с другой позиции: что должно быть сделано внутри организации для того, чтобы новые знания/навыки получили практическое применение, а значит, принесли пользу.

Давайте начнем с самого простого примера: принятия решения об отправке одного сотрудника на некий специфичный для него тренинг. Допустим, мы точно знаем, что предлагаемая программа несет в себе некую "новость", которая имеет все шансы улучшить качество работы сотрудника. Я предлагаю три вопроса, ответы на которые помогут сделать так, чтобы деньги на обучение не были потрачены зря.

1. Будет ли у сотрудника реальная возможность использовать новые знания/навыки в повседневной работе?

Будь-то прохождение теоретического курса, или высоко технологичный тренинг навыков, мы ведь ожидаем, что сотрудник будет этим пользоваться в работе. Соответственно, содержание его работы и используемые технологии должны позволять применять новое в работе. Применять сразу по возвращению на рабочее место.Если вы отправляете маркетолога на тренинг по методам исследований поведения потребителей, эти самые исследования должны быть частью его работы. У вас, как минимум, должен быть бюджет на такие исследования. Иначе новые знания "умрут". Или найдут свое применение у конкурента.

Наша типичная ошибка - навыки "на вырост" в рамках программы подготовки кадрового резерва. К моменту, когда у нас появится возможность дать резервисту шанс на использование этих знаний (новая должность или проект) они, скорее всего, будут в стадии глубокой летаргии.

2. Знает ли руководитель сотрудника,  каким образом он может воспользоваться  новыми знаниями/навыками подчиненного?

Чаще всего мы имеем весьма поверхностное представление об этом. "Запрос" руководителя, как правило, сформулирован в плоскости "чего сотрудник не знает", а не в формате "зная это он сможет...". Помогите руководителю "посмотреть в будущее". Тогда по возвращении с тренинга  он сумеет направить творческий порыв подчиненного в новое русло. Помогите руководителю скорректировать цели и задачи сотрудника так, чтобы он был "вынужден" использовать новое.

3. Знает ли сотрудник, как применение новых знаний/навыков отразится на оценке его работы?

Это, безусловно, включает в себя и обсуждение с руководителем того, о чем я написал во втором пункте. Но еще более важно сделать так, чтобы сотрудник понял, что применение новых знаний/навыков в работе станет предметом оценки, на основании которой будут приниматься решения и о его карьерном росте, и его вознаграждении.


Если вы утвердительно ответили на эти три вопроса - отправляйте сотрудника учиться. И получите от этого реальную пользу. И сможете сказать, что деньги были потрачены не зря.

Новые технологии. Hовый мир. Новый HR?

Мой давнишний коллега, Нестор Комарницкий, нарыл на YouTube "убийственный ролик"...

Меня, как HR-а, заинтересовал отрезок от 0:40 до 1:15. Мы и не заметили, как технологии изменили мир: наши подчиненные знают то, о чем мы никогда не слышали; мы понятия не имеем, какие знания понадобятся оргнанизации через пять лет - их еще не существует; наши сотрудники приходят и уходят с возрастающей скоростью...

Похоже, способность компании удерживаться на гребне волны (или хотя бы быть "в струе") и быть местом, где сотрудник будет получать новые знания и опыт (а значит - тоже быть "в теме") скоро станет основным конкурентным преимуществом в войне за таланты...

Такой вот беглый вывод. А ответов я не знаю. Пока.

Ассессмент в ходе тренинга: отравляющий бинарный газ

Провожу переговоры с тренинговыми компаниями по разработке корпоративного тренинга. Почти каждая компания предлагает как дополнительную услугу оценку участников тренинга и предоставление обратной связи руководству. Такое вот «два в одном». Каждый раз говорю «нет». Каждый раз встречаю недоумение «А другие компании очень даже хотят...»

Приходится объяснять, чем я отличаюсь от других. Для меня тренинг и оценка сотрудников (ассессмент) – два совершенно разных инструмента. Задача тренинга – дать человеку новые знания и навыки, вывести его из зоны комфорта, помочь проанализировать свои стереотипы поведения, показать альтернативные модели поведения и дать возможность ощутить их преимущества. Такая задача невыполнима без создания открытой атмосферы, позволяющей человеку быть самим собой, вести себя так, как он привык, а не так, как надо. Если участник тренинга будет знать, что тренеры его оценивают, что руководители будут проинформированы о том, в чем он недостаточно компетентен (пусть «под соусом потенциала развития» - это мало что меняет) – не ждите от него готовности «открыться», признания собственного права на ошибку в ходе тренинга. Если же он не будет об этом знать заранее, но потом получит от руководителя «обратную связь» и «рекомендации по развитию» - не ждите от него доверия: ни к руководителю, ни, тем более, к HR-ам, организовывавшим «тренинг с элементами оценки». В следующий раз, отправляясь на тренинг он будет знать, чего от вас ожидать.

Именно поэтому, организовывая тренинг я настаиваю на его «интимности». Каждый участник должен знать, что компанию волнует только то, какие знания и навыки он приобретет и как он их будет применять в своей работе. И тренеров прошу сказать участникам, что все, что будет происходить на тренинге – не для «посторонних». И, как результат, в качестве дополнительной услуги прошу тренеров дать индивидуальную обратную связь каждому участнику о том, насколько он эффективен в этой области сегодня, на какие инструменты ему надо обратить особое внимание и что он может наиболее эффективно применять, исходя из его личных поведенческих особенностей.

HR форум 2010 - впечатления

Впечатление первое (нескромное) - я был прав в предыдущем посте относительно способности HR влиять на добавленную стоимость. Докладчики приводили примеры из своей практики. Юлия Пилипенко (Вице-президент по работе с персоналом и организационному развитию группы компаний "ВымпелКом") рассказала о приоритетах в своей работе: изменения в системе переменного вознаграждения и построение системы управления талантами - именно об этих направлениях я писал в предыдущем посте.

Особенно мне понравился ее ответ на вопрос о достигнутых результатах: "Придет время оценивать стоимость компании - узнаем результаты" - и ни слова про "привычные HR-ам заморочки" о нормализации распределения вознаграждения по группам перформеров или количестве выдвиженцев на ключевые должности. Нормальный ответ бизнес-леди, ТОП-менеджера, отвечающего за результаты компании, а не функции. Не нормальный ответ для типичного HRa...


Отсюда мой второй вывод - качество специалистов растет. Это было заметно и по выступлениям (не всем, правда), и по вопросам аудитории. Того и гляди, через пару лет начнут собираться интересные тусовки.

Ввод третий - пришло время проводить специализированные форумы для разных уровней HR специалистов: отдельные функциональные мероприятия (например, для специалистов по T&D, C&B) и отдельно форум HR директоров. Иначе будут разговоры на разных уровнях, когда выступают руководители с темами стратегического и обще-функционального уровня, а слушают/спрашивают специалисты, работающие в горизонте отдельных направлений HR практики.

И последнее. Панельная дискуссия была неконструктивной. И немного лукавой. Но об этом - в следующем посте.

HR и добавленная стоимость

Завтра, 10 июня принимаю участие в Украинском HR форуме в качестве приглашенного эксперта панельной дискуссии "Возможности HR в создании добавленной стоимости".

В предверии дискуссии делюсь своими размышлениями:

Сначала об этой самой добавленной стоимости. Добавленная стоимость - это та часть стоимости продукта, которая создается в данной организации. Подробные определения здесь. Для меня выделенное выше предопределяет утвердительный ответ на вопрос "Может ли HR влиять на добавленную стоимость?" - организация состоит из людей, а значит именно люди создают эту стоимость. Я человек практичный, поэтому не буду приводить пространные теоретические выкладки, а порассуждаю о практических вещах.

Есть такая консалтинговая компания Deloitte Touche Tohmatsu International, у которой есть такой инструмент как Enterprise Value Map. Суть его сводится к тому, чтобы определить практические направления, улучшения в которых приводят к повышению операционной маржи и, как следствие, стоимости компании для акционеров. Так вот если посмотреть, что они предлагают делать в област управления пресоналом (HR), то все сводится к двум вещам: "improve skills" (развивайте навыки) и "improve incentives" (улучшайте систему материальных стимулов). Головастые парни из консалтинга зарабатывают на этом немалые деньги - значит кому то это действителоьно помогает!


Мой вывод - практика мировых компаний доказывает, что развитие нужных навыков персонала  и создание материальных стимулов для нужного поведения сотрудников приводит к увеличению добавленной стоимости. Разве это не входит в сферу ответственности менеджеров/директоров по персоналу?

Я бы, пожалуй, добавил к этим двум направлениям третье - найм. Кто то станет спорить с тем, что важно если не сразу найти людей с "нужными" знаниями, навыками и способностями, то хотя бы способных это в себе развить?


Мой второй вывод - HR не создает добавленную стоимость, потому что мало что знает о бизнесе, который делает его компания, и, как следствие:

• не знает, какие навыки нужно развивать (у нас же развитие = тренинг = отправить туда, где еще не учились)
• понятия не имеет о том, какое поведение надо подкреплять деньгами (большинство "рожает" премиальные схемы для различных категорий сотрудников не выходя из кабинета, в лучшем случае - основываясь на пожеланиях "внутреннего клиента" - топ-менеджера)

 Это про операционную составляющую. Теперь о нематериальном. Вот появилась новость о том, что Стив Джобс пошел на поправку - а вслед за ним и акции Apple "стали выздоравливать". Это ли не ультимативное проявление того, как рынок ценит (оставим за скобками дискуссию про обоснованнойсть ожиданий инвесторов) качество управления компанией? А ведь во многих (особенно крупных) компаниях HR отвечает и за формирование управленческой команды, и за ее сплочение... Значит кто-то имел счастье убедиться, что от "этого" тоже многое зависит.


И снова о том, почему же HR не может. Чаше всего мне HR-ы на это вопрос отвечают "Запроса от ТОПа/собственника нет!". Ах как я понимаю этих собственников/ТОПов. Ну не верят они, что HR может, поэтому и не ждут, поэтому-то и не запрашивают. А не верят, потому что нет у них успешного опыта работы с HRом, способным создавать стоимость. Со многими своим HRами они могут на равных о бизнесе говорить? Многие ли HRы вообще знают свой бизнес?


И возражение, чаще всего слышу такое "Так вот пусть дадут мне шанс доказать!" - говорит HR. А я им в ответ "Так сделай, пусть увидят, что ты можешь"...


* к счастью, это не про всех HRов...