Тренинг +: развивая организационную компетентность

Ситуация: компания понимает, что необходимо системно развивать некую организационную компетентность. Скажем, ориентацию на качественный сервис для клиентов, техники продаж или управленческие навыки. Очевидно, такое понимание пришло в результате переосмысления своей стратегии или оценки ключевых организационных компетенций. Пришли к выводу: «Наши сотрудники не умеют ЭТО делать правильно.» Поручили HR провести тернинг (как правило – массовое обучение). HR вовлек менеджеров, привлек грамотных тренеров, разработал с их помощью хороший тренинг... Научили... Первые отзывы оптимистичны: тренинг оценивают как полезный, практичный, интересный. Через год ощутили разочарование – мы так и не научились ЭТО делать, давайте проведем еще один цикл тренингов. Почему?

На мой взгляд, допущена стратегическая ошибка – в организации не созданы условия, стимулирующие сотрудников к постоянному настойчивому применению новых навыков в работе. Как этого избежать? Как «заставить» организацию делать что-то по-новому, делать это системно, на разных организационных уровнях?

Оставлю за скобками soft stuff, необходимый для внедрения изменений и сфокусируюсь на «технологической составляющей» - что имененно надо системно изменить в организации.

Первое – новые знания и навыки должны быть одинаково приняты и поддержаны на разных организационных уровнях. Как минимум, вся вертикаль, ответственная за «новое делание» должна знать, что значит «делать по-новому». Нельзя провести тренинг по стандартам обслуживания для customer-facing персонала, не научив  этим стандартам руководителей. Иначе, через 2 недели после тренинга обученный сотрудник столкнется с диллемой «Меня учили делать Х, а мой руководитель требует от меня  Y – как же мне на самом деле поступать?» В 90% случаях сотрудник будет делать то, чего от него хочет начальник. Следовательно, надо обучать новым навыкам всю вертикаль, создавая условия, при которых линейные менеджеры будут после тренинга требовать от своих подчиненных того, чему их учили в аудитории, проводить тренинг на рабочем месте и помогать своим людям закреплять новые навыки; мидл-менеджеры будут ставить своим линейным задачи по контролю и развитию новых навыков; топ-менеджеры будут мониторить системные организационные результаты в этом направлении.
Второе, как следствие первого, - необходимы изменения в системе оценки «носителей новых навыков». На этапе разработки должны сформироваться (а в ходе тренинга – уточниться) соответствующие KPI’s. Если речь идет о «soft-skills», то это очевидные поведенческие проявления новых паттернов работы. Линейные менеджеры должны быть обучены тому, как оценивать своих подчиненных.
Третье – если организация действительно намерена «вживить» это в повседневную практику, необходимо менять принципы материального и нематериального стимулирования таким образом, чтобы стимулировать «новое делание». ВАЖНО: исполнители должны понимать, как новые требования организации влияют на их вознаграждение, признание, карьерное развитие.

Пример: внедрение новых стандартов обслуживания. «На выходе» организация должна иметь:
1. «Разделяемое организационное видение» стандартов обслуживания, обязательно дающее ответ на вопрос «Как стандарты обслуживания влияют на конечный результат деятельности организации?»
2. Собственно, стандарты обслуживания клиентов
3. Систему регулярного контроля соответствия поведения сотрудников стандартам
4. «Привязанные» к результатам оценки соблюдения сотрудником стандартов:
а) часть переменного вознаграждения (если оно есть), зависящую от соблюдения стандартов
б) систему «профессиональных ступеней» в рамках должности/функции
в) систему карьерного роста
г) принципы пересмотра зарплат
д) программы Recognition (Признания, типа публичных рейтингов, досок почета, призов и грамот лучшим сотрудникам по результатам оценки соответствия стандартам)
5. Внутренние коммуникации, обеспечивающие постоянное внимание организации к стандартам и оценке их влияния на результат (см. п. 1)
6. Собственно, тренинг по стандартам обслуживания
7. Плюс к нему - тренинг для линейных менеджеров по мониторингу и развитию соответствия стандартам.

Заметьте, тренинги здесь на последнем месте...

Вот если вы создадите в компании больше, чем тренинг, ваша организация станет на самом деле что-то делать по новому.

Почему тренинг не приносит результатов?

Достаточно часто и HR-ы и руководители разочаровываются тем, что полученные на тренинге знания и навыки не "выживают" - через 3-6 месяцев невозможно разглядеть и малейших признаков того, что сотрудника чему-то учили: эйфория новизны утихла, желание все и вся делать теперь подругому утихомирилось, начальство махнуло рукой и перестало надеяться на улучшения. И тут мы задумываемся, что же было сделано не так...

По моим наблюдениям, основная ошибка лежит не там, где мы ее ищем. Что я имею ввиду: при принятии решений в области обучения (от отправки на стандартный корпоративный "best practice sharing" до разработки специфичных программ развития) и HR и линейный менеджмент уделяют основное внимание именно содержанию программы развития, а не созданию организационных условий для применения новых знаний и навыков в работе. На это же качество программ развития мы смотрим и тогда, когда недовольны их результатами. Феномен же заключается в том, что даже при самых высоких показателях интересности/полезности/практичности новые знания и навыки используются сотрудниками в работе далеко не так, как задумывалось. Поэтому я предлагаю посмотреть на это с другой позиции: что должно быть сделано внутри организации для того, чтобы новые знания/навыки получили практическое применение, а значит, принесли пользу.

Давайте начнем с самого простого примера: принятия решения об отправке одного сотрудника на некий специфичный для него тренинг. Допустим, мы точно знаем, что предлагаемая программа несет в себе некую "новость", которая имеет все шансы улучшить качество работы сотрудника. Я предлагаю три вопроса, ответы на которые помогут сделать так, чтобы деньги на обучение не были потрачены зря.

1. Будет ли у сотрудника реальная возможность использовать новые знания/навыки в повседневной работе?

Будь-то прохождение теоретического курса, или высоко технологичный тренинг навыков, мы ведь ожидаем, что сотрудник будет этим пользоваться в работе. Соответственно, содержание его работы и используемые технологии должны позволять применять новое в работе. Применять сразу по возвращению на рабочее место.Если вы отправляете маркетолога на тренинг по методам исследований поведения потребителей, эти самые исследования должны быть частью его работы. У вас, как минимум, должен быть бюджет на такие исследования. Иначе новые знания "умрут". Или найдут свое применение у конкурента.

Наша типичная ошибка - навыки "на вырост" в рамках программы подготовки кадрового резерва. К моменту, когда у нас появится возможность дать резервисту шанс на использование этих знаний (новая должность или проект) они, скорее всего, будут в стадии глубокой летаргии.

2. Знает ли руководитель сотрудника,  каким образом он может воспользоваться  новыми знаниями/навыками подчиненного?

Чаще всего мы имеем весьма поверхностное представление об этом. "Запрос" руководителя, как правило, сформулирован в плоскости "чего сотрудник не знает", а не в формате "зная это он сможет...". Помогите руководителю "посмотреть в будущее". Тогда по возвращении с тренинга  он сумеет направить творческий порыв подчиненного в новое русло. Помогите руководителю скорректировать цели и задачи сотрудника так, чтобы он был "вынужден" использовать новое.

3. Знает ли сотрудник, как применение новых знаний/навыков отразится на оценке его работы?

Это, безусловно, включает в себя и обсуждение с руководителем того, о чем я написал во втором пункте. Но еще более важно сделать так, чтобы сотрудник понял, что применение новых знаний/навыков в работе станет предметом оценки, на основании которой будут приниматься решения и о его карьерном росте, и его вознаграждении.


Если вы утвердительно ответили на эти три вопроса - отправляйте сотрудника учиться. И получите от этого реальную пользу. И сможете сказать, что деньги были потрачены не зря.