Достаточно часто и HR-ы и руководители разочаровываются тем, что полученные на тренинге знания и навыки не "выживают" - через 3-6 месяцев невозможно разглядеть и малейших признаков того, что сотрудника чему-то учили: эйфория новизны утихла, желание все и вся делать теперь подругому утихомирилось, начальство махнуло рукой и перестало надеяться на улучшения. И тут мы задумываемся, что же было сделано не так...
По моим наблюдениям, основная ошибка лежит не там, где мы ее ищем. Что я имею ввиду: при принятии решений в области обучения (от отправки на стандартный корпоративный "best practice sharing" до разработки специфичных программ развития) и HR и линейный менеджмент уделяют основное внимание именно содержанию программы развития, а не созданию организационных условий для применения новых знаний и навыков в работе. На это же качество программ развития мы смотрим и тогда, когда недовольны их результатами. Феномен же заключается в том, что даже при самых высоких показателях интересности/полезности/практичности новые знания и навыки используются сотрудниками в работе далеко не так, как задумывалось. Поэтому я предлагаю посмотреть на это с другой позиции: что должно быть сделано внутри организации для того, чтобы новые знания/навыки получили практическое применение, а значит, принесли пользу.
Давайте начнем с самого простого примера: принятия решения об отправке одного сотрудника на некий специфичный для него тренинг. Допустим, мы точно знаем, что предлагаемая программа несет в себе некую "новость", которая имеет все шансы улучшить качество работы сотрудника. Я предлагаю три вопроса, ответы на которые помогут сделать так, чтобы деньги на обучение не были потрачены зря.
1. Будет ли у сотрудника реальная возможность использовать новые знания/навыки в повседневной работе?
Будь-то прохождение теоретического курса, или высоко технологичный тренинг навыков, мы ведь ожидаем, что сотрудник будет этим пользоваться в работе. Соответственно, содержание его работы и используемые технологии должны позволять применять новое в работе. Применять сразу по возвращению на рабочее место.Если вы отправляете маркетолога на тренинг по методам исследований поведения потребителей, эти самые исследования должны быть частью его работы. У вас, как минимум, должен быть бюджет на такие исследования. Иначе новые знания "умрут". Или найдут свое применение у конкурента.
Наша типичная ошибка - навыки "на вырост" в рамках программы подготовки кадрового резерва. К моменту, когда у нас появится возможность дать резервисту шанс на использование этих знаний (новая должность или проект) они, скорее всего, будут в стадии глубокой летаргии.
2. Знает ли руководитель сотрудника, каким образом он может воспользоваться новыми знаниями/навыками подчиненного?
Чаще всего мы имеем весьма поверхностное представление об этом. "Запрос" руководителя, как правило, сформулирован в плоскости "чего сотрудник не знает", а не в формате "зная это он сможет...". Помогите руководителю "посмотреть в будущее". Тогда по возвращении с тренинга он сумеет направить творческий порыв подчиненного в новое русло. Помогите руководителю скорректировать цели и задачи сотрудника так, чтобы он был "вынужден" использовать новое.
3. Знает ли сотрудник, как применение новых знаний/навыков отразится на оценке его работы?
Это, безусловно, включает в себя и обсуждение с руководителем того, о чем я написал во втором пункте. Но еще более важно сделать так, чтобы сотрудник понял, что применение новых знаний/навыков в работе станет предметом оценки, на основании которой будут приниматься решения и о его карьерном росте, и его вознаграждении.
Если вы утвердительно ответили на эти три вопроса - отправляйте сотрудника учиться. И получите от этого реальную пользу. И сможете сказать, что деньги были потрачены не зря.
HR - область профессиональных знаний, которой, как и другим профессиям, присущи и свой понятийный аппарат, и методология, и набор инструментов. Единственное, чего на самом деле нет в HR - это "сакрального человековедения". Задача менеджера по персоналу - будь то "one man show" в небольшой компании или позиция директора департамента в крупной организации - создание на всех уровнях управления условий и инструментов принятия «правильных» решений о людях: простых, понятных и "прозрачных"...
HR: здравый смысл - и ни какой магии
- Денис Бродский
- "Надцать" лет в HR - от позиций профильного специалиста, через "HR generalist"а, до топ-менеджера. Опыт работы в FMCG, инвестиционном и банковском сегментах; в Украине, на Кавказе и в Средней Азии; в "локальных" и "международных" компаниях. В настящее время - Chief HR Officer, Член Правления в Platinum Bank.
25 июня 2010 г.
21 июня 2010 г.
Новые технологии. Hовый мир. Новый HR?
Мой давнишний коллега, Нестор Комарницкий, нарыл на YouTube "убийственный ролик"...
Меня, как HR-а, заинтересовал отрезок от 0:40 до 1:15. Мы и не заметили, как технологии изменили мир: наши подчиненные знают то, о чем мы никогда не слышали; мы понятия не имеем, какие знания понадобятся оргнанизации через пять лет - их еще не существует; наши сотрудники приходят и уходят с возрастающей скоростью...
Похоже, способность компании удерживаться на гребне волны (или хотя бы быть "в струе") и быть местом, где сотрудник будет получать новые знания и опыт (а значит - тоже быть "в теме") скоро станет основным конкурентным преимуществом в войне за таланты...
Такой вот беглый вывод. А ответов я не знаю. Пока.
Меня, как HR-а, заинтересовал отрезок от 0:40 до 1:15. Мы и не заметили, как технологии изменили мир: наши подчиненные знают то, о чем мы никогда не слышали; мы понятия не имеем, какие знания понадобятся оргнанизации через пять лет - их еще не существует; наши сотрудники приходят и уходят с возрастающей скоростью...
Похоже, способность компании удерживаться на гребне волны (или хотя бы быть "в струе") и быть местом, где сотрудник будет получать новые знания и опыт (а значит - тоже быть "в теме") скоро станет основным конкурентным преимуществом в войне за таланты...
Такой вот беглый вывод. А ответов я не знаю. Пока.
17 июня 2010 г.
Ассессмент в ходе тренинга: отравляющий бинарный газ
Провожу переговоры с тренинговыми компаниями по разработке корпоративного тренинга. Почти каждая компания предлагает как дополнительную услугу оценку участников тренинга и предоставление обратной связи руководству. Такое вот «два в одном». Каждый раз говорю «нет». Каждый раз встречаю недоумение «А другие компании очень даже хотят...»
Приходится объяснять, чем я отличаюсь от других. Для меня тренинг и оценка сотрудников (ассессмент) – два совершенно разных инструмента. Задача тренинга – дать человеку новые знания и навыки, вывести его из зоны комфорта, помочь проанализировать свои стереотипы поведения, показать альтернативные модели поведения и дать возможность ощутить их преимущества. Такая задача невыполнима без создания открытой атмосферы, позволяющей человеку быть самим собой, вести себя так, как он привык, а не так, как надо. Если участник тренинга будет знать, что тренеры его оценивают, что руководители будут проинформированы о том, в чем он недостаточно компетентен (пусть «под соусом потенциала развития» - это мало что меняет) – не ждите от него готовности «открыться», признания собственного права на ошибку в ходе тренинга. Если же он не будет об этом знать заранее, но потом получит от руководителя «обратную связь» и «рекомендации по развитию» - не ждите от него доверия: ни к руководителю, ни, тем более, к HR-ам, организовывавшим «тренинг с элементами оценки». В следующий раз, отправляясь на тренинг он будет знать, чего от вас ожидать.
Именно поэтому, организовывая тренинг я настаиваю на его «интимности». Каждый участник должен знать, что компанию волнует только то, какие знания и навыки он приобретет и как он их будет применять в своей работе. И тренеров прошу сказать участникам, что все, что будет происходить на тренинге – не для «посторонних». И, как результат, в качестве дополнительной услуги прошу тренеров дать индивидуальную обратную связь каждому участнику о том, насколько он эффективен в этой области сегодня, на какие инструменты ему надо обратить особое внимание и что он может наиболее эффективно применять, исходя из его личных поведенческих особенностей.
Приходится объяснять, чем я отличаюсь от других. Для меня тренинг и оценка сотрудников (ассессмент) – два совершенно разных инструмента. Задача тренинга – дать человеку новые знания и навыки, вывести его из зоны комфорта, помочь проанализировать свои стереотипы поведения, показать альтернативные модели поведения и дать возможность ощутить их преимущества. Такая задача невыполнима без создания открытой атмосферы, позволяющей человеку быть самим собой, вести себя так, как он привык, а не так, как надо. Если участник тренинга будет знать, что тренеры его оценивают, что руководители будут проинформированы о том, в чем он недостаточно компетентен (пусть «под соусом потенциала развития» - это мало что меняет) – не ждите от него готовности «открыться», признания собственного права на ошибку в ходе тренинга. Если же он не будет об этом знать заранее, но потом получит от руководителя «обратную связь» и «рекомендации по развитию» - не ждите от него доверия: ни к руководителю, ни, тем более, к HR-ам, организовывавшим «тренинг с элементами оценки». В следующий раз, отправляясь на тренинг он будет знать, чего от вас ожидать.
Именно поэтому, организовывая тренинг я настаиваю на его «интимности». Каждый участник должен знать, что компанию волнует только то, какие знания и навыки он приобретет и как он их будет применять в своей работе. И тренеров прошу сказать участникам, что все, что будет происходить на тренинге – не для «посторонних». И, как результат, в качестве дополнительной услуги прошу тренеров дать индивидуальную обратную связь каждому участнику о том, насколько он эффективен в этой области сегодня, на какие инструменты ему надо обратить особое внимание и что он может наиболее эффективно применять, исходя из его личных поведенческих особенностей.
14 июня 2010 г.
HR форум 2010 - впечатления
Впечатление первое (нескромное) - я был прав в предыдущем посте относительно способности HR влиять на добавленную стоимость. Докладчики приводили примеры из своей практики. Юлия
Пилипенко (Вице-президент по работе с персоналом и организационному развитию группы компаний "ВымпелКом") рассказала о приоритетах в своей работе: изменения в системе переменного вознаграждения и построение системы управления талантами - именно об этих направлениях я писал в предыдущем посте.
Особенно мне понравился ее ответ на вопрос о достигнутых результатах: "Придет время оценивать стоимость компании - узнаем результаты" - и ни слова про "привычные HR-ам заморочки" о нормализации распределения вознаграждения по группам перформеров или количестве выдвиженцев на ключевые должности. Нормальный ответ бизнес-леди, ТОП-менеджера, отвечающего за результаты компании, а не функции. Не нормальный ответ для типичного HRa...
Отсюда мой второй вывод - качество специалистов растет. Это было заметно и по выступлениям (не всем, правда), и по вопросам аудитории. Того и гляди, через пару лет начнут собираться интересные тусовки.
Ввод третий - пришло время проводить специализированные форумы для разных уровней HR специалистов: отдельные функциональные мероприятия (например, для специалистов по T&D, C&B) и отдельно форум HR директоров. Иначе будут разговоры на разных уровнях, когда выступают руководители с темами стратегического и обще-функционального уровня, а слушают/спрашивают специалисты, работающие в горизонте отдельных направлений HR практики.
И последнее. Панельная дискуссия была неконструктивной. И немного лукавой. Но об этом - в следующем посте.
Особенно мне понравился ее ответ на вопрос о достигнутых результатах: "Придет время оценивать стоимость компании - узнаем результаты" - и ни слова про "привычные HR-ам заморочки" о нормализации распределения вознаграждения по группам перформеров или количестве выдвиженцев на ключевые должности. Нормальный ответ бизнес-леди, ТОП-менеджера, отвечающего за результаты компании, а не функции. Не нормальный ответ для типичного HRa...
Отсюда мой второй вывод - качество специалистов растет. Это было заметно и по выступлениям (не всем, правда), и по вопросам аудитории. Того и гляди, через пару лет начнут собираться интересные тусовки.
Ввод третий - пришло время проводить специализированные форумы для разных уровней HR специалистов: отдельные функциональные мероприятия (например, для специалистов по T&D, C&B) и отдельно форум HR директоров. Иначе будут разговоры на разных уровнях, когда выступают руководители с темами стратегического и обще-функционального уровня, а слушают/спрашивают специалисты, работающие в горизонте отдельных направлений HR практики.
И последнее. Панельная дискуссия была неконструктивной. И немного лукавой. Но об этом - в следующем посте.
8 июня 2010 г.
HR и добавленная стоимость
Завтра, 10 июня принимаю участие в Украинском HR форуме в качестве приглашенного эксперта панельной дискуссии "Возможности HR в создании добавленной стоимости".
В предверии дискуссии делюсь своими размышлениями:
Сначала об этой самой добавленной стоимости. Добавленная стоимость - это та часть стоимости продукта, которая создается в данной организации. Подробные определения здесь. Для меня выделенное выше предопределяет утвердительный ответ на вопрос "Может ли HR влиять на добавленную стоимость?" - организация состоит из людей, а значит именно люди создают эту стоимость. Я человек практичный, поэтому не буду приводить пространные теоретические выкладки, а порассуждаю о практических вещах.
Есть такая консалтинговая компания Deloitte Touche Tohmatsu International, у которой есть такой инструмент как Enterprise Value Map. Суть его сводится к тому, чтобы определить практические направления, улучшения в которых приводят к повышению операционной маржи и, как следствие, стоимости компании для акционеров. Так вот если посмотреть, что они предлагают делать в област управления пресоналом (HR), то все сводится к двум вещам: "improve skills" (развивайте навыки) и "improve incentives" (улучшайте систему материальных стимулов). Головастые парни из консалтинга зарабатывают на этом немалые деньги - значит кому то это действителоьно помогает!
Мой вывод - практика мировых компаний доказывает, что развитие нужных навыков персонала и создание материальных стимулов для нужного поведения сотрудников приводит к увеличению добавленной стоимости. Разве это не входит в сферу ответственности менеджеров/директоров по персоналу?
Я бы, пожалуй, добавил к этим двум направлениям третье - найм. Кто то станет спорить с тем, что важно если не сразу найти людей с "нужными" знаниями, навыками и способностями, то хотя бы способных это в себе развить?
Мой второй вывод - HR не создает добавленную стоимость, потому что мало что знает о бизнесе, который делает его компания, и, как следствие:
И снова о том, почему же HR не может. Чаше всего мне HR-ы на это вопрос отвечают "Запроса от ТОПа/собственника нет!". Ах как я понимаю этих собственников/ТОПов. Ну не верят они, что HR может, поэтому и не ждут, поэтому-то и не запрашивают. А не верят, потому что нет у них успешного опыта работы с HRом, способным создавать стоимость. Со многими своим HRами они могут на равных о бизнесе говорить? Многие ли HRы вообще знают свой бизнес?
И возражение, чаще всего слышу такое "Так вот пусть дадут мне шанс доказать!" - говорит HR. А я им в ответ "Так сделай, пусть увидят, что ты можешь"...
* к счастью, это не про всех HRов...
В предверии дискуссии делюсь своими размышлениями:
Сначала об этой самой добавленной стоимости. Добавленная стоимость - это та часть стоимости продукта, которая создается в данной организации. Подробные определения здесь. Для меня выделенное выше предопределяет утвердительный ответ на вопрос "Может ли HR влиять на добавленную стоимость?" - организация состоит из людей, а значит именно люди создают эту стоимость. Я человек практичный, поэтому не буду приводить пространные теоретические выкладки, а порассуждаю о практических вещах.
Есть такая консалтинговая компания Deloitte Touche Tohmatsu International, у которой есть такой инструмент как Enterprise Value Map. Суть его сводится к тому, чтобы определить практические направления, улучшения в которых приводят к повышению операционной маржи и, как следствие, стоимости компании для акционеров. Так вот если посмотреть, что они предлагают делать в област управления пресоналом (HR), то все сводится к двум вещам: "improve skills" (развивайте навыки) и "improve incentives" (улучшайте систему материальных стимулов). Головастые парни из консалтинга зарабатывают на этом немалые деньги - значит кому то это действителоьно помогает!
Мой вывод - практика мировых компаний доказывает, что развитие нужных навыков персонала и создание материальных стимулов для нужного поведения сотрудников приводит к увеличению добавленной стоимости. Разве это не входит в сферу ответственности менеджеров/директоров по персоналу?
Я бы, пожалуй, добавил к этим двум направлениям третье - найм. Кто то станет спорить с тем, что важно если не сразу найти людей с "нужными" знаниями, навыками и способностями, то хотя бы способных это в себе развить?
Мой второй вывод - HR не создает добавленную стоимость, потому что мало что знает о бизнесе, который делает его компания, и, как следствие:
- не знает, какие навыки нужно развивать (у нас же развитие = тренинг = отправить туда, где еще не учились)
- понятия не имеет о том, какое поведение надо подкреплять деньгами (большинство "рожает" премиальные схемы для различных категорий сотрудников не выходя из кабинета, в лучшем случае - основываясь на пожеланиях "внутреннего клиента" - топ-менеджера)
И снова о том, почему же HR не может. Чаше всего мне HR-ы на это вопрос отвечают "Запроса от ТОПа/собственника нет!". Ах как я понимаю этих собственников/ТОПов. Ну не верят они, что HR может, поэтому и не ждут, поэтому-то и не запрашивают. А не верят, потому что нет у них успешного опыта работы с HRом, способным создавать стоимость. Со многими своим HRами они могут на равных о бизнесе говорить? Многие ли HRы вообще знают свой бизнес?
И возражение, чаще всего слышу такое "Так вот пусть дадут мне шанс доказать!" - говорит HR. А я им в ответ "Так сделай, пусть увидят, что ты можешь"...
* к счастью, это не про всех HRов...
Подписаться на:
Сообщения (Atom)