Почему тренинг не приносит результатов?

Достаточно часто и HR-ы и руководители разочаровываются тем, что полученные на тренинге знания и навыки не "выживают" - через 3-6 месяцев невозможно разглядеть и малейших признаков того, что сотрудника чему-то учили: эйфория новизны утихла, желание все и вся делать теперь подругому утихомирилось, начальство махнуло рукой и перестало надеяться на улучшения. И тут мы задумываемся, что же было сделано не так...

По моим наблюдениям, основная ошибка лежит не там, где мы ее ищем. Что я имею ввиду: при принятии решений в области обучения (от отправки на стандартный корпоративный "best practice sharing" до разработки специфичных программ развития) и HR и линейный менеджмент уделяют основное внимание именно содержанию программы развития, а не созданию организационных условий для применения новых знаний и навыков в работе. На это же качество программ развития мы смотрим и тогда, когда недовольны их результатами. Феномен же заключается в том, что даже при самых высоких показателях интересности/полезности/практичности новые знания и навыки используются сотрудниками в работе далеко не так, как задумывалось. Поэтому я предлагаю посмотреть на это с другой позиции: что должно быть сделано внутри организации для того, чтобы новые знания/навыки получили практическое применение, а значит, принесли пользу.

Давайте начнем с самого простого примера: принятия решения об отправке одного сотрудника на некий специфичный для него тренинг. Допустим, мы точно знаем, что предлагаемая программа несет в себе некую "новость", которая имеет все шансы улучшить качество работы сотрудника. Я предлагаю три вопроса, ответы на которые помогут сделать так, чтобы деньги на обучение не были потрачены зря.

1. Будет ли у сотрудника реальная возможность использовать новые знания/навыки в повседневной работе?

Будь-то прохождение теоретического курса, или высоко технологичный тренинг навыков, мы ведь ожидаем, что сотрудник будет этим пользоваться в работе. Соответственно, содержание его работы и используемые технологии должны позволять применять новое в работе. Применять сразу по возвращению на рабочее место.Если вы отправляете маркетолога на тренинг по методам исследований поведения потребителей, эти самые исследования должны быть частью его работы. У вас, как минимум, должен быть бюджет на такие исследования. Иначе новые знания "умрут". Или найдут свое применение у конкурента.

Наша типичная ошибка - навыки "на вырост" в рамках программы подготовки кадрового резерва. К моменту, когда у нас появится возможность дать резервисту шанс на использование этих знаний (новая должность или проект) они, скорее всего, будут в стадии глубокой летаргии.

2. Знает ли руководитель сотрудника,  каким образом он может воспользоваться  новыми знаниями/навыками подчиненного?

Чаще всего мы имеем весьма поверхностное представление об этом. "Запрос" руководителя, как правило, сформулирован в плоскости "чего сотрудник не знает", а не в формате "зная это он сможет...". Помогите руководителю "посмотреть в будущее". Тогда по возвращении с тренинга  он сумеет направить творческий порыв подчиненного в новое русло. Помогите руководителю скорректировать цели и задачи сотрудника так, чтобы он был "вынужден" использовать новое.

3. Знает ли сотрудник, как применение новых знаний/навыков отразится на оценке его работы?

Это, безусловно, включает в себя и обсуждение с руководителем того, о чем я написал во втором пункте. Но еще более важно сделать так, чтобы сотрудник понял, что применение новых знаний/навыков в работе станет предметом оценки, на основании которой будут приниматься решения и о его карьерном росте, и его вознаграждении.


Если вы утвердительно ответили на эти три вопроса - отправляйте сотрудника учиться. И получите от этого реальную пользу. И сможете сказать, что деньги были потрачены не зря.