Тренинг +: развивая организационную компетентность

Ситуация: компания понимает, что необходимо системно развивать некую организационную компетентность. Скажем, ориентацию на качественный сервис для клиентов, техники продаж или управленческие навыки. Очевидно, такое понимание пришло в результате переосмысления своей стратегии или оценки ключевых организационных компетенций. Пришли к выводу: «Наши сотрудники не умеют ЭТО делать правильно.» Поручили HR провести тернинг (как правило – массовое обучение). HR вовлек менеджеров, привлек грамотных тренеров, разработал с их помощью хороший тренинг... Научили... Первые отзывы оптимистичны: тренинг оценивают как полезный, практичный, интересный. Через год ощутили разочарование – мы так и не научились ЭТО делать, давайте проведем еще один цикл тренингов. Почему?

На мой взгляд, допущена стратегическая ошибка – в организации не созданы условия, стимулирующие сотрудников к постоянному настойчивому применению новых навыков в работе. Как этого избежать? Как «заставить» организацию делать что-то по-новому, делать это системно, на разных организационных уровнях?

Оставлю за скобками soft stuff, необходимый для внедрения изменений и сфокусируюсь на «технологической составляющей» - что имененно надо системно изменить в организации.

Первое – новые знания и навыки должны быть одинаково приняты и поддержаны на разных организационных уровнях. Как минимум, вся вертикаль, ответственная за «новое делание» должна знать, что значит «делать по-новому». Нельзя провести тренинг по стандартам обслуживания для customer-facing персонала, не научив  этим стандартам руководителей. Иначе, через 2 недели после тренинга обученный сотрудник столкнется с диллемой «Меня учили делать Х, а мой руководитель требует от меня  Y – как же мне на самом деле поступать?» В 90% случаях сотрудник будет делать то, чего от него хочет начальник. Следовательно, надо обучать новым навыкам всю вертикаль, создавая условия, при которых линейные менеджеры будут после тренинга требовать от своих подчиненных того, чему их учили в аудитории, проводить тренинг на рабочем месте и помогать своим людям закреплять новые навыки; мидл-менеджеры будут ставить своим линейным задачи по контролю и развитию новых навыков; топ-менеджеры будут мониторить системные организационные результаты в этом направлении.
Второе, как следствие первого, - необходимы изменения в системе оценки «носителей новых навыков». На этапе разработки должны сформироваться (а в ходе тренинга – уточниться) соответствующие KPI’s. Если речь идет о «soft-skills», то это очевидные поведенческие проявления новых паттернов работы. Линейные менеджеры должны быть обучены тому, как оценивать своих подчиненных.
Третье – если организация действительно намерена «вживить» это в повседневную практику, необходимо менять принципы материального и нематериального стимулирования таким образом, чтобы стимулировать «новое делание». ВАЖНО: исполнители должны понимать, как новые требования организации влияют на их вознаграждение, признание, карьерное развитие.

Пример: внедрение новых стандартов обслуживания. «На выходе» организация должна иметь:
1. «Разделяемое организационное видение» стандартов обслуживания, обязательно дающее ответ на вопрос «Как стандарты обслуживания влияют на конечный результат деятельности организации?»
2. Собственно, стандарты обслуживания клиентов
3. Систему регулярного контроля соответствия поведения сотрудников стандартам
4. «Привязанные» к результатам оценки соблюдения сотрудником стандартов:
а) часть переменного вознаграждения (если оно есть), зависящую от соблюдения стандартов
б) систему «профессиональных ступеней» в рамках должности/функции
в) систему карьерного роста
г) принципы пересмотра зарплат
д) программы Recognition (Признания, типа публичных рейтингов, досок почета, призов и грамот лучшим сотрудникам по результатам оценки соответствия стандартам)
5. Внутренние коммуникации, обеспечивающие постоянное внимание организации к стандартам и оценке их влияния на результат (см. п. 1)
6. Собственно, тренинг по стандартам обслуживания
7. Плюс к нему - тренинг для линейных менеджеров по мониторингу и развитию соответствия стандартам.

Заметьте, тренинги здесь на последнем месте...

Вот если вы создадите в компании больше, чем тренинг, ваша организация станет на самом деле что-то делать по новому.

HR и добавленная стоимость

Завтра, 10 июня принимаю участие в Украинском HR форуме в качестве приглашенного эксперта панельной дискуссии "Возможности HR в создании добавленной стоимости".

В предверии дискуссии делюсь своими размышлениями:

Сначала об этой самой добавленной стоимости. Добавленная стоимость - это та часть стоимости продукта, которая создается в данной организации. Подробные определения здесь. Для меня выделенное выше предопределяет утвердительный ответ на вопрос "Может ли HR влиять на добавленную стоимость?" - организация состоит из людей, а значит именно люди создают эту стоимость. Я человек практичный, поэтому не буду приводить пространные теоретические выкладки, а порассуждаю о практических вещах.

Есть такая консалтинговая компания Deloitte Touche Tohmatsu International, у которой есть такой инструмент как Enterprise Value Map. Суть его сводится к тому, чтобы определить практические направления, улучшения в которых приводят к повышению операционной маржи и, как следствие, стоимости компании для акционеров. Так вот если посмотреть, что они предлагают делать в област управления пресоналом (HR), то все сводится к двум вещам: "improve skills" (развивайте навыки) и "improve incentives" (улучшайте систему материальных стимулов). Головастые парни из консалтинга зарабатывают на этом немалые деньги - значит кому то это действителоьно помогает!


Мой вывод - практика мировых компаний доказывает, что развитие нужных навыков персонала  и создание материальных стимулов для нужного поведения сотрудников приводит к увеличению добавленной стоимости. Разве это не входит в сферу ответственности менеджеров/директоров по персоналу?

Я бы, пожалуй, добавил к этим двум направлениям третье - найм. Кто то станет спорить с тем, что важно если не сразу найти людей с "нужными" знаниями, навыками и способностями, то хотя бы способных это в себе развить?


Мой второй вывод - HR не создает добавленную стоимость, потому что мало что знает о бизнесе, который делает его компания, и, как следствие:

• не знает, какие навыки нужно развивать (у нас же развитие = тренинг = отправить туда, где еще не учились)
• понятия не имеет о том, какое поведение надо подкреплять деньгами (большинство "рожает" премиальные схемы для различных категорий сотрудников не выходя из кабинета, в лучшем случае - основываясь на пожеланиях "внутреннего клиента" - топ-менеджера)

 Это про операционную составляющую. Теперь о нематериальном. Вот появилась новость о том, что Стив Джобс пошел на поправку - а вслед за ним и акции Apple "стали выздоравливать". Это ли не ультимативное проявление того, как рынок ценит (оставим за скобками дискуссию про обоснованнойсть ожиданий инвесторов) качество управления компанией? А ведь во многих (особенно крупных) компаниях HR отвечает и за формирование управленческой команды, и за ее сплочение... Значит кто-то имел счастье убедиться, что от "этого" тоже многое зависит.


И снова о том, почему же HR не может. Чаше всего мне HR-ы на это вопрос отвечают "Запроса от ТОПа/собственника нет!". Ах как я понимаю этих собственников/ТОПов. Ну не верят они, что HR может, поэтому и не ждут, поэтому-то и не запрашивают. А не верят, потому что нет у них успешного опыта работы с HRом, способным создавать стоимость. Со многими своим HRами они могут на равных о бизнесе говорить? Многие ли HRы вообще знают свой бизнес?


И возражение, чаще всего слышу такое "Так вот пусть дадут мне шанс доказать!" - говорит HR. А я им в ответ "Так сделай, пусть увидят, что ты можешь"...


* к счастью, это не про всех HRов...